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汪華:從小壟斷到大壟斷(下)|創新工場創業公開課

寫在前面的話:2015年,創新工場根據5年來的積累,愿意更加開放合作,開放更多的資源,幫助更多的創業者。為更多的創業者提供免費的創業輔導,也希望將投融資、財務、法務、商業、市場商務、HR等一系列的投資服務的資源開放出來,為更多的創業者帶來價值,一起創造更加接近硅谷的更健康的創業生態。

 

【創新工場創業公開課視頻系列】,將和網易云課堂合作,于每周二工場公眾號和云課堂同步上線,為你帶來最實用的創業干貨。
本期課程介紹:這一期視頻公開課來自群英會,群英會是由李開復及所領導的創新工場、徐小平及所領導的真格基金、蔡文勝及所領導的隆領投資三方聯合發起,面向互聯網優秀創業者的公益創業輔導計劃。

 

本期課程是由汪華老師帶來的《從小壟斷到大壟斷——互聯網企業增長范式》的下篇部分。互聯網創業公司從小壟斷到大壟斷,新增長范式主要分成四個發展階段——1.天使輪:尋找領域找到灘頭陣地;2.A輪:拿下灘頭陣地,形成小壟斷;3.增長輪:復制打法到更多市場;4.PE輪:建立大壟斷,二次躍進。每個階段的“打法”是怎樣的?趕緊來學習吧~

 

上期回顧

上周二汪華老師帶來了《從小壟斷到大壟斷》的上篇部分

簡單介紹:互聯網總是傾向于把分散的小的多層次市場變成大一統的完全競爭市場。在世界變平的趨勢下,企業需要把握機會、快速增長、建立壁壘。事實上,創業公司實現躍遷式增長與壟斷有三個關鍵點——足夠大的市場、有效的潛力變化以及需求類或供給類杠桿。

 

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本期講師:汪華
創新工場創始合伙人
個人簡介:

汪華,畢業于美國斯坦福大學,獲得MBA學位。2006-2009年底,汪華供職于谷歌中國商務發展總部,創建了谷歌中國的優質廣告網絡,并從零開始達到年度運行率八千萬美元的營銷額。在谷歌中國的三年中,他還負責管理投資,與中國本地互聯網伙伴結成戰略合作,如點評網、趕集網、天涯、迅雷和傲游瀏覽器。加入谷歌之前,汪華合作創辦了銀達科技有限公司,為移動和電信運營商以及通訊設備商承接解決方案服務,數年之內即達到上百人的規模,到2008年底營業額達到了一千五百萬美元。

從小壟斷到大壟斷(下)

 

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創業從戰略上來講是可以追求不確定性的機會,但是從戰術上來講要追求高度的確定性,否則你就會死。現在這個增長,我按照投資階段分和大家要干的事匹配一下,在天使,A輪,包括小A輪的時候,你的本質就是尋找你的灘頭陣地,不是做增長,不是做數據。而是找到你的第一個范式,你想明白你想做的第一個大市場是什么,想明白這個大市場有什么子市場,有什么垂直市場切分,我能用什么樣的打法來切入,這個打法比現有的競爭對手和已有的方略來說是不是好五倍。

 

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在剛才的時間點我們已經說了,創業是分階段的,第一階段本質上就是搶灘登陸,找到自己起始的大市場,找到自己第一個立足點和切入點。先假定我們已經找到了自己大市場的情況下,我們就要找到自己的第一個切入點。

 

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先說為什么我們要搶灘登陸找第一個切入點,先把目的說清楚。我們找到第一個切入點,或者說我們做從0到1,目的真的不是只為了做一個1,否則我們也不用付那么大代價來創業了。所以本質上我們做從0到1是為了從1到N做準備。

 

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我們做搶灘登陸本質上是為了尋找到真正的需求,我們要解決這個需求,去印證我們找到的那個打法,累積團隊的執行力,找到可以大規模復制的方法論,確實我們將來如果要進行大規模復制和增長時候的時候,我們核心KPI是什么。所以找到切入點本身不是目的,只是手段。我之所以反復強調這一點,是因為大家在日常做事的時候,很容易忘了真正的目的,把手段當做目的。

 

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找到切入點,還有一個最最基本的原則,就是找切入點本質上是找我們能贏的,不只是為了找需求,說白了是在一個巨大的市場或者領域里找到一塊暫時的藍海,我們能贏的,我們用手里的資源,我們手里的團隊有機會打,而且戰必勝。別去找一個我們打不贏的搶灘陣地。

 

剛才有一個同學說我可以有三年或者是幾年的時間,但是我反復強調,因為最近從0到1非常火嘛,大家都說避免競爭,但我老實說在中國市場上藍海是暫時的,紅海是永恒的。壟斷是通過競爭最后獲取的,你如果覺得你自己在一個藍海市場,要么這個藍海藍不了多久,與其等著,像早年的易到比滴滴快的殺進來,還不如在這之前主動殺出去,主動奔赴紅海。要么你這不是海,你這是藍色小池塘,就跟我做的第一個公司一樣。所以本質上來說,我們在做搶灘陣地第一個目的是為了找那個點,第二個在這個點上磨煉磨合,為將來真正的打仗和競爭做準備。

 

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廣義說我們找搶灘陣地在我看來就是這幾個要素,無外乎我定位一個市場需求或者一個問題,我找到一個與以前解決這個問題的方法完全不同的新打法,有優勢的新打法,然后我選擇一個子市場或者子云層,或者子客戶群,然后開始做起。這是這個事的本質。但是這里面有更加本質的,就是為什么是你,為什么是你這個團隊?就像我剛才說的你充其量只能成為抓住一個新變化的第一批人,而不是唯一一個人。這兩件事本身都跟你,或者你這個團隊有很大的關系。

 

第二點。你能成為第一批發現這個事情的人,本身如果你對這個領域,或者某個打法并不是特別熟悉,憑什么你比別人早發現一個變化或者一個需求?第二個情況,如果你或者你這個團隊并不是很擅長某個打法,或者很熟悉某個用戶群,某個市場,憑什么你在后面的執行里面能贏?在所有的這些框架條件下,最終還是要從你的團隊特點來出發。

 

之前經常說偉大的想法在一開始階段顯得是比較荒謬或者不可思議,這點我認為是不對的。偉大的想法之所以一開始顯得比較荒謬或者不可思議,只是因為信息不對稱,所有偉大的想法從出現的第一天就是合理的。舉一個例子,2009年創新工場打算投身于移動互聯網,安卓、蘋果,那個時候我們就說諾基亞撐死五年就完蛋了,現在看大家覺得是常識,09年大家還覺得這個是吹牛,是反傳統的。但是如果對于一個在谷歌的人放到09年來說不算什么驚天動地的話,我們都認為是必然發生。安卓是谷歌自己研發的,我們自己有大量的用戶數據,我們知道哪怕在當時很爛的情況下,用戶通過很爛的塞班他的上網行為是什么樣的,對我們來說是常識的東西,對于其他人來說好像非常荒謬和驚天動地。

 

或者說Airbnb的那撥用戶,某種意義上可以認為這個創始人對他的第一批潛在的用戶群非常了解,因為他自身就是那個用戶群。像我這樣的商務用戶和相對來說收入比較高的用戶,我在出行的時候反正公司報銷,我是不會遇到和了解,甚至理解那個需求。所以有一點是最最根本的,你是不是真的很熟悉體即將要做的事情和你要選擇的那個大市場,和你要選擇的打法。

 

可能性有兩個,一個可能性是說你特別熟悉那個打法,然后你把這個打法用到一個新的市場上,比如說我把電商的打法用到手機上,我可能不熟悉手機,但是我知道電商怎么回事。或者像雕爺,他不知道怎么開餐館,但是他知道怎么塑造品牌。有可能就像我們當年一樣非常了解一件事情的本身,比如我們作為谷歌和互聯網公司的人非常了解安卓和移動互聯網的情況。

 

第一點,創業真的是了解你自己,千萬不要做自己不擅長的或者不了解的東西。

 

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第二個是需求,這個需求本身其實是一個問題,或者一個需求我去解決。一般正常情況下需求不是被創造出來的,在正常情況下你最好解決的問題和需求是已經存在的,而不是你去創造。比如對于Airbnb來說,他所在的旅館和出行市場本來已經存在,雖然從來用過這個方式來滿足過,但是大家已經為此付錢。或者Uber所在的出租車市場,本來已經存在,哪怕微信所針對的手機市場,用戶之前也是用短信。所以對于創業公司來講,創造新的需求或者教育市場一般壓力都太大,最好的情況是選擇一個市場上已經存在的需求,而且直接從需求本身出發。

 

一般來說有機會去解決的需求,最好是大領域里面的關鍵問題,比如我選擇一個大的領域,里面肯定有非常多的需求你可以去解決。但是問題是有的需求重要,有的需求不重要。比如我解決供應鏈需求,我解決的問題在他整個成本里面只省3%,比如我幫現在的倉庫物流行業減少倉庫管理員,但是如果你研究完了發現倉庫管理員在整個倉庫管理總成本不到5%,那你解決的是一個問題,但不是關鍵性問題。

 

你解決的需求最好是原來有非常大的問題,有非常大的劣跡,或者有非常大沒有被滿足的供給,或者本來有非常高的成本,有非常高的鏈條,或者有非常高的不對稱性,越是這樣的問題,你解決起來將來的空間就會更大,而你將來的成就就會更大。

 

從這點來說,比起最早的團購市場和現在的打車市場,團購也是有真實的需求可以解決,但它解決的利益鏈條相對來說比較薄,解決的問題價值相對來說比較小。團購本質上來說只是解決了部分新開張企業的早期攬客過程,而且在大部分情況下他只是提高一些用戶的復購率,甚至把已有的用戶本來可以產生的原價定單被替換成了折價定單。所以打到最后,在美國出來的這個公司(Groupon)就只值40億美金。

 

Uber別看他那么高的市值,它歐美、舊金山那些公司一年已經有上億美金的利潤,它像這個市場里面提供大量全新的供給。所以他解決的問題核心程度要遠比團購這件事大很多。

 

所以我們要解決問題,第一我們要解決普適性的問題,解決0到1的問題,我們要選擇單個問題去解決,我們不要做跳板。這些事我一個個來說。

 

什么叫我們要解決普適性的問題?昨天文勝舉了很好的例子,火星文輸入法和美圖。我們往往會從垂直市場起步找需求,我希望這個需求將來被應用到更廣大的市場,所以我在這個垂直市場把這個需求解決的很好,我可以用同樣的需求去影射更大的人群,而火新聞輸入法就有根本性的問題。我把這個需求解決完了之后,突然發現我再往外走,沒其他人有這個需求。比如說美圖沒有關系,因為它是圖片,所有的人都有圖片需求,雖然一開始從女孩子起家。所以我們一開始要解決普適性需求,哪怕是從小市場開始做起。

 

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第二個我們要試圖解決0到1的問題,而不是1到1.2的問題。很多創業者容易犯這個錯誤,這個就是喬布斯陷井。大家總是覺得我要做一個特別完美的產品,并且在上面不斷的去堆疊技術,讓它變得越來越好。但是第一改善性的需求,市場爆發力不大。當年的雅虎曾經有一段時間搜索質量比谷歌還要好,好20%。但是對于谷歌的市場份額沒有那么大的影響。所以如果你只是比別人好一點的話,我們如果是在早期想要翻盤,依靠比別人好一點是沒有用的。我們要比別人好的話,那必須是數量級級別的好,要么這個事原來是0,現在是1,要么我就比原來好五倍、十倍,百分之二三十的改進型需求不足以讓我們顛覆這個市場。

 

就像上海有很多創業者,代駕領域上海有一家安師傅,最早實現類似于出租車計表、最早實現的沒有規范服務,但是對于一個從來沒用過e代駕或者安師傅的人來說,原來他們的體驗是我只要用上安師傅或者e代駕都是好得不行,我管你一點點的區別。但是e代駕很快就擴完,安師傅做到的標準后來他也做到了。中國有一句俗話,叫做先圈地再優化,就是這個道理。但是先圈地再優化其實有一個根子里的前提條件,就是你圈的地本身是0到1,如果你圈的地本身不是0到1級別的改善,你只是1到1.2,你通過補貼砸錢,那這種圈地是沒有任何意義的。

 

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范式簡單、避免多邊市場、避免跳板思維,總結下來就是一句話,避免變數和避免復雜性。如果我們創業公司要解決問題的話,我不希望有太多的因素是掌握在別人手里,是不可以通過我自己的運營和努力改變的。如果是一個雙邊市場,比如我做一個美甲師用戶,我自己哪怕先雇美甲師,先把這一頭敲定,另一頭我再解決。但是多邊市場,你就完全沒法做。

 

有幾個原因。第一個原因你每做完一個環節,創業每一個環節都只有50%,你多繞一個環節成功率就降低數量級。舉一個例子,在前幾年市場上有特別多做餐飲CRM軟件,或者后方管理軟件,他的美好想法是先把幾萬個餐廳鋪開了,然后再把餐廳的客戶挖上來,然后可以做外賣送餐。然后你那幾萬個餐廳還沒鋪下來,餓了么已經把你想做的事情抄完了 。所以你如果是有跳板思維,你就把跳板去掉。

 

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然后我們要找到一個新的打法,因為我們定位需求是沒有用的。我們本質上來說是換一種打法,至于這個打法是什么樣子,各行各業新的打法都不一樣,我也不知道怎么去做新的打法。但判斷你是不是找到一個新的打法,可以直接從結果來看。一個新的打法是不是效果好,就是看它跟原來的打法比,是不是有絕對的破壞性。最大的破壞性體現在成本極大降低。就是所謂的性價比,這個成本是廣義的,如果是一個具體的商品,用戶花錢減少,也有可能不是用戶花錢減少,而是原來代價高,現在代價極大的降低。性價比這件事,是我列的所有這些點里面最有威力的一點。

 

有一點大家不知道,我說的成本極大降低也不代表是絕對的低價,大家都喜歡說蘋果,如果我說蘋果很便宜,大家同不同意。iPhone一代剛出來的時候,那么大屏幕的手機,600赫茲的處理器,大家還記得同樣的年代,諾基亞的高端機長什么樣嗎?最早出來的iPad大家記得嗎?還有現在的Macbook air,我隨便找一臺跟Macbookair一樣設計、一樣重量、一樣配置、一樣硬盤速度的一臺Windows電腦,任何一臺都比蘋果的要貴很多。

 

便宜有可能是說你把價格做的絕對的便宜,也有可能是說把原來奢侈的東西拉到正常的價格,也有可能是其他的東西。這個便宜必須是你選的這個方法是從理論上和結構上能產生的,并不是補貼帶來的。

 

現在的很多大戰,所謂互聯網思維就是便宜,反正找VC要錢,你買十塊,我貼十塊,必須是你新的方法和商業模式自帶的。蘋果的便宜是來自于它是唯一一家能以幾千萬臺的量在賣奢侈品,來自于它的規模效應。Uber的便宜是來自于它直接省了牌照費,就算舊金山一臺出租車也要一百萬美金的牌照費。最早二三線城市甩貨的平臺唯品會,現在已經不是這個原理,但最早它的確是在賣尾貨。Airbnb更不用說了,它直接的成本結構比跟連鎖酒店都不一樣。所以你的成本降低必須是你的新方法或者是從效率,或者是從資產配置或者是從資金,或者是從各個方面的方法帶來,而不是補貼帶來。

 

第二個惠及范圍擴大。以前因為市場的區隔或者壁壘,或者很多原因,有些服務并沒有到達很多的用戶。

 

第三個極大的提升供給。尤其是在最近O2O領域里,非常有利的事情就是兩件,一件是極大的降低價格從原理上,第二個是破壞性的提供供給,最有價值的兩家公司Airbnb和Uber這兩家代表性的公司,它在根子里并不是因為它降低的價格,就算Uber和Airbnb沒有降低價格,他也會很厲害。最近他們在拼命的打架,在杭州那個地方一共才一萬輛出租車,但是專車已經有三萬輛。而且這個供給可以是波動的,并不是一天24小時供給,只需要在高峰期來出現,可以隨時消失,以非常低的成本維持極大的供給。出租車一方面是價格問題,更多的在很多情況下只是供給問題。

 

還有一點很重要,是擁有特別強的擴張彈性。新的模式如果只是降低價格,提供了供給,但本質上來說,沒有擴張性,新的模式比舊的模式好的有限。在很多情況下,特別優的模式并不是說最終最完美的優勢,而是從理論上來說擴散性更強的模式,不是說互聯網年代是這樣的,非互聯網年代也是如此。

 

最后一點是可復制性,或者說壁壘。這一點上,我們一開始要選擇一個方法做事的時候得保證一定的安全性,這個事情是有一定壁壘的。我經常會聽到一些言論說,創業有時候要做一些難的事情,不要去做太容易的事情。因為容易的事情別人很容易復制,這里面有一個小的邊界,首先大家要認清楚一件事,創業公司從根子里根本就做不了太難的事情,讓我們去做特斯拉根本不可能。所以本質上來說,我們做的這些難的事情,真正難是體現在找到那個全新的方法和找到新的打法,找到那個點。但一旦真把這個事給做了,并且這個市場證明了,針對于別的巨頭,或者對別人來說復制成本并不高。所以我們本質上來說,對于巨頭來講,我們最好追求跟它的結構化壁壘。

 

還有一種情況是我跟巨頭真的有結構化的壁壘,比如對于操作系統來說,谷歌雖然不是創業公司,Windows已經有幾百億的年銷售額,他很難自殺,然后去做開源和免費這個對于Windows來講屬于結構化壁壘。像這樣的結構化壁壘有很多,比如早期的小米對傳統的聯想和華為,電商渠道就是結構化壁壘,他們很難復制電商渠道的打法。不是說他們不能做,是做了之后就是自殺。這樣的例子,如果你做了一件事情,你沒有想明白你跟那些巨頭的距離和結構化的壁壘是什么最好別做。

 

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對于其他的創業公司和同量級的競爭對手,你要有復制壁壘。你要真正追求有壁壘的,不是巨頭,而是其他的創業公司。這里面的誤區蠻多的,比如微創新這個事,前幾年曾經討論的很熱,但本質上來講,微創新跟創業公司一點關系都沒有。微創新這個方法是靠譜的,但這是大公司可以干得事,是360、騰訊可以干得事,別人已經做出來一個東西,我比它好一點,然后我通過壓倒性的資源優勢把它給干掉。但是沒啥關系,你要做了微創新,你反而要被原來那個人給干掉。

 

還有一個早期方向的誤區,所謂的快速迭代。小步快跑和快速迭代,絕對是正確的一件事,但這是有前提限制條件的。快魚吃慢魚,真正快的含義是什么?不是說別人工作八小時,你工作十二小時,所以你比別人快50%。快魚吃慢魚真正的含義,是說你選擇的打法從根子里就比別人快5倍。Airbnb每次新開一個旅館,只要花幾天的時間就可以開了,七天新開一個旅館可能要半年,七天的人就算一天工作85個小時,也趕不上跟Airbnb之間的差別。所以在你已經找到最初打法之后,你可以用快速迭代,迅速的拉開即將抄襲你和跟你采納同樣打法人的差距。但是你在找到那個點之前,你千萬別把自己落入到迭代陷井里面去。你要想明白你現在做的所有的事情都是找到那個更快的方法,而不是在現在的方法里不停的把自己迭代來迭代去,最后迭代完了發現我迭代進入一個死胡同。

 

還有很多的陷井,包括所謂的用戶創新、數據驅動的陷井。我們拼命的去市場上收集信息,拼命的去了解市場反饋,然后根據所謂的用戶反饋來確定方向,這也是一個巨大的陷井。這個也是屬于你在找到正確方法的時候,你在快速改進的時候是有用的,但是你在確定方向的時候,沒有意義的。確定一個方向要靠你對整個市場和用戶的理解,去找出真正的點。你獲得用戶反饋和初期反映只是用來驗證你一開始找到的那個點或者你的方法是對的錯的,但是并不是讓用戶告訴你,你該去做什么。

 

還有很多的錯誤,比如說沉迷于低質量的增長,沉迷于堆疊式的增長,隱含的給自己定一些指標。什么叫堆疊式的增加,這也是來自于精益創業的方法,我開一個餐館,將來是要做成麥當勞的,為了讓這個餐館每日營業額上升很多,中餐現在不夠了,我再開一個早餐,早餐開完了之后,我發現這不行,我再增加菜品,怎么川菜,再增加粵菜,甚至不行我在園子里增加兒童樂園。可能是一點沒錯,你的每一步迭代或者你做出來的增量事情,都能讓你的量獲得一定的增長。但是這些增長本質上說沒有任何的意義。剛才已經討論這個問題,你去找那個點是為了滿足一個單獨的需求,而你這樣的增長某種意義上是自己騙自己,你可能解決了很多人很多的需求,把這個量累到這個程度,第一不可復制,第二不可擴張,最后只是把你的投資款和時間全部浪費掉了,還浪費掉你的創業黃金時期窗口。

 

我們自己的公司“要出發”,在最早期的階段是挺小資的,想做一個比較貴的,針對酒店和旅行的購物行程,但是最后發現這事行不通,無論是購買頻率,還是放在網上客單價的購買,最后他直接把原來的東西全部扔了,第一階段連自有流量都不做了,直接改成做周邊游,并且為當時巨大的團購和網社流量供貨。

 

從根子里來講大家要記住一件事,我們在早期階段和天使階段真正的目的是什么。從根子里來講,用我們的優勢出發,切入點、打法,任何的這些東西沒有不可以變的。

 

當然變本身是有很多的問題,這里面牽扯到另外一個問題,如果什么東西一方面說我們要堅持,一方面又說什么東西可以變的,這里面的平衡怎么辦?我如果這邊能給出一個標準答案,那人人都能成功了。但是這里面有一個大致的點,第一千萬不要做四五個嘗試。如果你要嘗試多個方向,一次最多嘗試一到兩個。

 

第二個進行每個嘗試的時候,一次性的投入足夠多的資源把它給打透,因為在很多情況下你對一個打法不知道好不好,有可能兩個可能性,一個可能性是它真的不好,另外一個可能性你做的根本就不夠深,所以你牙根不知道它到底好不好。這也是不要同時進行多個嘗試的原因。因為你同時進行多個嘗試,不能保證每個嘗試真正打透到那個點上。

 

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有一點大家一定要記住,對于自己在天使階段和A輪階段,我們真的要干的事情是什么。每隔一段時間要三省五省,不要只是機械的陷入到日常的運行,我現在的市場和我現在的做法的瓶頸里面去,每隔一段時間就要深刻的思索和反省自己所有的打法。

 

如果易到在早期的專車市場里面,就非常注意Uber、滴滴快的或者是搖搖招車的優勢,并且仔細的思索,不是被動的應戰,而是提前殺入這個市場,它不會是現在這個狀況。反過來Uber是另外一個非常好的例子,他在Uber Black做的很好的情況下,非常主動的殺入UberX,在別人還沒有挑起紅海的時候,主動殺入紅海。所有這些東西大家最重要的是時刻反省,尤其是在早期確定方向的時候時刻反省,你反省完了不見得是要改,是有90%的反省完了之后發現我做的是對的,不要改的,但別忘了時刻反省這件事。

 

后面還有一些其他的講法,什么時候確定你真的可復制,你找到了那個點,用什么標準,復制是什么樣的概念,怎么來進行復制,還有競爭,怎么跟別人打仗,打仗的目的是什么,什么時候要考慮壟斷,這個可以放到以后再說。

 

(媒體來源:創新工場合伙人汪華)


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