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孫浩:除了燒錢,服務O2O有什么新玩法?(上)|創新工場創業公開課

寫在前面的話:2015年,創新工場根據5年來的積累,愿意更加開放合作,開放更多的資源,幫助更多的創業者。為更多的創業者提供免費的創業輔導,也希望將投融資、財務、法務、商業、市場商務、HR等一系列的投資服務的資源開放出來,為更多的創業者帶來價值,一起創造更加接近硅谷的更健康的創業生態。 

【創新工場創業公開課視頻系列】,將和網易云課堂合作,于每周二工場公眾號和云課堂同步上線,為你帶來最實用的創業干貨。
本期課程介紹:這一期視頻公開課來自群英會,群英會是由李開復及所領導的創新工場、徐小平及所領導的真格基金、蔡文勝及所領導的隆領投資三方聯合發起,面向互聯網優秀創業者的公益創業輔導計劃。

 

本期課程是由到家美食家創始人孫浩老師為我們帶來《除了燒錢,服務O2O有什么新玩法?》上篇部分。餐飲O2O分成三大派系——店內派、上門派和供應改革派,不同的派系有著不同的特點和打法。正如餐飲O2O一樣,互聯網進一步滲透著實體經濟、消費升級以及生活方式的變遷成為了服務O2O的源動力。由于受市場供求關系的影響,服務O2O有著什么不同的經營模式和類別?趕緊來學習吧~

 

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本期講師:孫浩
到家美食會創始人
個人簡介:

 

孫浩,北京人,1972年生,清華大學電子專業畢業后赴美留學,2002年EMBA畢業回國,出任華友世紀高級副總裁。第一次創業本地黃頁未果,進入麗華快餐任總裁,2010年創辦到家美食會。去年9月,到家美食會完成5000萬美元D輪融資,由電商巨頭京東和麥格理資本領投。

 

 

 

以下是文字實錄

 

除了燒錢,服務O2O有什么新玩法?

 

邱浩:大家好,我是聯基金的合伙人邱浩。這個周末我們的主題一直是說怎么建立競爭優勢,特別是怎么建立壟斷,要做好這個事情我覺得我們除了一些理論學習,我們需要一些案例。在過去兩年里,這個世界上最火的是O2O,無論是從打車,專車到用車、拼車,二手車交易,到新車交易,到吃飯、點餐到外賣,以及到過去一年里二房交易,O2O這個領域是硝煙特別彌漫,有大量的資金跳進來,而且也有很多的案例有成功的,有失敗的,有起來的,也有完全徹底消失的。我們可以利用這個點來分析一下,我們怎么去尋找如何是一條建立競爭優勢,甚至是建立壟斷的一條路。

 

今天很有幸請到了在外賣領域里的戰斗者,到家美食會的孫浩跟我們做分享。

 

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可能在北京、上海,很多這里的同學用過到家美食會,這是一個外賣送餐的公司。孫浩的經歷就像大部分的創業者不是非常坎坷,我跟孫浩很早就認識,也是清華的校友,他畢業以后在北電上班,又到美國讀MBA,回來以后加入了當時很有名的公司叫華友世紀做到里面的高級副總裁,受到內心創業的召喚,像在座的各位一樣,他沖向了O2O的方向,當時是做社區優惠券。這個方向努力了兩年,最后沒有成功。

 

當時我在晨興創投的時候,我把他拉到當時我投的一家企業叫做麗華,當CEO干了兩年,從麗華快餐里面我們剝離出一家小的公司叫到家美食會,大概在2010年的時候開始干,到今年已經差不多五年了。到家美食會在中國現在是覆蓋十個城市,每天服務幾萬個家庭。下面我們請孫浩來分享一下到家美食會的故事,同時大家在心里想一個問題,在O2O領域里面,我們做判斷的時候常常會提到一個問題,做輕還是做重?等到孫浩分享完畢以后我們有可能把這個作為一個題目,請大家來做一個討論。

 

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孫浩:大家好,我是到家美食會的孫浩。剛才邱浩把我的經歷大概簡單介紹一下。到家是一個很直接的生意其實在10年我們做的時候并沒有人提O2O,我們當時想的就是做一個外賣生意,希望提供很好的外賣服務,并不知道這件事過了兩年以后就會把我們變成風口上的豬。但是我覺得這五年走過來,還是蠻有意思的。從最開始沒有人關注這個領域,然后到我們逐步的去深挖,體會到里面的一些門道,兩年前O2O這個概念開始發端,然后我們也看了很多競爭的進入,包括到現在像百度這樣的巨頭也開始進入。我們一直在路上,我們離成功還很遠,今天很高興來到群英會和我一樣的創業者能夠分享一下我們對O2O的一些理解。不一定局限在我自己的故事,我今天主要想我們怎么理解服務類的O2O,以及我們看到這里面在做模式選擇的時候,我們認為可能會有一些什么樣的思維模式可以去使用。

 

今天我的題目不是完全關于到家,我的題目是關于餐飲O2O的討論。其實大家看餐飲O2O,或者看任何一項服務的時候,我覺得都需要有一個基本的框架。對于這個業務的本身你怎么去理解,我在做這個業務的O2O。我覺得餐飲O2O上,我們主要會從三個角度看這個事。

 

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首先當然是大環境變化帶來O2O業務的興起,當然是移動互聯網的變化,移動互聯網帶來的變化主要反映的是人們在獲取信息,處理信息,還有進行交易的時候獲得了比以前更大的自由度。我覺得這一點實際上帶來了一系列的變化。這種信息的實時性,還有自由性,讓以前很多不能夠想,或者以前很多很難以實現的服務設想現在變成可行的。那這個其實是你在規劃你自己業務時候的一個首要考量,就是我怎么利用移動互聯網的屬性讓我的服務變得跟傳統的服務有所不同。我覺得這個是非常重要。

 

第二因為我們做的是餐飲的O2O,所以你必然要考慮你主要的客戶方之一,也就是餐廳老板的視角。其實我們去跟餐廳老板的時候,餐廳老板喜歡聽的故事不一樣。在餐飲O2O里面有好多流派,不同的流派講的故事不一樣。餐飲老板最喜歡聽的故事是你幫我多掙錢,如果你講的故事是我今天就能每天幫你多掙五千塊錢,餐飲老板馬上就會跟你聊,馬上就會聽這個事。這是增量收入的故事,如果你能講一個增量收入的故事,馬上就會獲得關注,因為這個老板有很重的固定成本壓力,他要付員工工資,支付房租,如果你說我能幫你多掙錢,那他最關心。

 

第二等的故事,還有一派會講我會讓你的顧客更高興,這個是個用戶體驗的故事,也會有很多人講這樣的故事。這樣的故事,餐廳老板聽起來一般,用戶很高興,但是他潛臺詞是說這個用戶可能多來購買兩次,潛臺詞也說會你可能也會掙錢,但是證實的路徑比較長,而且餐廳老板也聽過很多的故事,我的用戶會變得更滿意,但是他們是不是真的變得更滿意呢,不容易驗證。

 

還有一派講的故事是我會幫你省錢,省錢的故事是第三等的故事。因為有很多餐廳老板聽到省錢的故事,比如你用我的系統我,能幫你提升效率,所以你可以少雇兩個服務員,這樣你就節省你的人力,提升了翻臺率。但其實如果你真的去跟很多餐飲老板聊的話,他本來就缺五個服務員,如果你幫少了兩個服務員,現在還缺三個服務員,這樣的話剩下的服務員稍微輕松一些,但是并不能真正省錢。所以當你們去考慮做一個O2O的時候,你面對你的商業合作伙伴,就是你的對家老板有三種故事,當然不同行業可能不同。

 

有三種故事,但是最能夠吸引老板的故事是增量收入的故事。大家可能要拿這個來評估我是不是能夠做到來了以后,一拳就打在老板腦門上,我每天能夠給你多帶四百塊錢的收入,這個是會馬上吸引他注意力。這個是幫大家去想。

 

消費者的視角,我們做O2O做的是銜接性的工作,我們既連接消費者,也連接商家,消費者的視角也非常重要。消費者在整個O2O的環境下,其實消費者的訴求相對簡單,在整個O2O的環境下,消費者預期得到比傳統服務更加開放,選擇度更高的服務體驗。我能夠看到更多的選擇,而且你還能幫我做更好的選擇,而且這個服務本身可能還能有提升。這個是消費者最想聽到的東西。所以我覺得當我們去看某一個行業的O2O,把大的框架和因素先考慮在內。

 

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像剛才講的,其實餐飲的O2O有很多不同的類型,在我看來其實主要有三大流派。

 

有一派是店內派,是說我主要幫你解決的問題是用互聯網的手段或者技術手段,我幫你解決你店內的問題。有人做排隊,有人做手機點菜,還有人做優惠券,團購,還有人說我幫你提供全套的會員管理。店內派很多,特別是很多小的技術團隊,現在都喜歡做店內,大家也會遇到很多這樣的創業團隊。

 

還有一派是上門派,我們就是屬于上門派。上門派里面又包括我幫餐廳做外賣,或者現在還有更加進一步的方案,我讓廚師上門,這個都是上門派,也就是說我不根據今天的餐廳的基礎設施做文章,我開辟一個新的戰場,我讓餐廳的服務外延可以擴展,我可以把這個服務弄到家里。

 

還有一派是更加激進的,供應改革派。就是今天的餐廳沒有什么戲,這些餐廳房租過高,這些餐廳都品質過低,我們要完全重新從供應鏈角度就把原來的產業顛覆掉,所以就出來有些人我要做互聯網餐廳,也有人會說我做中央廚房+外賣。我沒有堂食,建一個幾百平的大中央廚房,然后外送。這一派我覺得在中國現在在冒頭,而且很多。在美國其實有很多人在做這個。還有一派半成品,很多人去餐廳吃很煩,回家自己做也很煩,我做半成品,他從供應的角度改變原先大家的就餐習慣。其實很多餐廳自己都在做供應改革派。我們接觸很多知名餐廳,很多老板都談過,他們其實現在自己做的很重要的一部分事是不是改成建一個中央廚房,把我們菜單上的菜變成半成品,送到用戶家里去吃。

 

如果讓我總結餐飲O2O今天主要是三個類別,有人關注店內,有人關注店外,有人想主要把供應整個顛覆掉。

 

那底下我想通過過去五年的接觸,我們很多餐廳都有經驗,都有過交流,我們也很多朋友做各種各樣的餐飲O2O。我想跟大家分享的是每一個不同的流派他面臨的挑戰都會有哪些?因為在我看來,每一派都不容易,沒有捷徑。哪一條路都不好走。

 

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首先看店內派,店內派是出現最早的,大眾點評最早是店內派,我派優惠券,我請人到店內,我幫你把位子填滿,這是店內派最直接的訴求。還有人說排隊現在很亂,大家抱怨,我幫你把排隊做了,或者我幫你把點菜做了。但店內派最核心的挑戰是什么呢?就是他們對于這個生意的核心資源是缺少控制。核心資源做餐飲行業里面去看它是什么?門店構成餐廳的核心資源,店內派講的訴求都是說我怎么樣幫你把你的店內資源更有效的利用。

 

但是這個資源不是創業者的,這個資源是店主的,這是餐廳自己的。這就導致我們所有的創業者在做店內派的時候,都對那個核心的資源不能實現比較充分的把控,從而導致競爭同質化。你也做訂座,我也做訂座,你也做排隊,我也做排隊,但其實對餐廳來講我們兩家都沒什么大的增值。

 

所以就是店內派如果沒有很好的構思,往往就會進入到同質化的競爭,就是拼你要是賣這套排隊系統一萬塊錢,我就五千塊錢,現在美團出來說我白送給你。我們去很多餐廳拉開店長的抽屜,里面光IPAD都有四五個,都是所有的店內派創業者送的。但其實店里面的很少使用,培訓很少,使壞了怎么辦。你培訓了,這個小妹干兩個月走了,這些成本都很現實。如果簡單的使用一些初級技術就可以解決店內問題,我覺得大家需要想更多。
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第二個店內派因為對核心資源控制力度比較低,所以他的體驗增值度也比較低。你做了一個排隊系統,我想要的是吃飯,我想要的不是排隊排的很爽,你做的排隊系統解決了我的核心需求了嗎?似乎還是沒有。這些都是受到核心資源的規模限制導致,但核心資源是不隸屬于創業者。點菜一樣的,原來是說幫我解決點菜的問題,但是點菜不是我的核心需求,我的核心需求是吃飯,如果我點完菜后邊還是吃不來,你的點菜系統做的再好,你的增值度仍然是不夠,這些導致店內派往往增值度偏低。

 

再有一個店內派的商業邏輯,從本質上來講可能是一種自我弱化的商業邏輯。怎么講?假設我是一個訂位置的,我當然希望跟好餐廳合作,但是恰恰好餐廳沒有太強的動力跟你合作。如果我是做團購的,或者我做優惠券我也特別希望拿到知名餐廳,熱門餐廳的優惠券,但是恰恰這些餐廳沒有動力跟你合作。原因是什么?原因就是店內的核心資源有限,如果它的生意好,他就沒有必要讓你幫他做這樣的事情。所以往往就是店內派最后會發現說我合作一堆餐廳,但里面我最想要合作的這些人最不屌我,因為我在他們那沒有太大的力度,我幫不上他們。如果我門口每天還排著20個人,我為什么要讓有一個幫我訂位的公司把客戶帶進來,我還要分他10%,這個增值度其實是不夠的。

 

說一千道一萬,店內派爭奪的是店內的核心資源,但是店內的核心資源不是創業者能夠完全掌控的。就這些其實在很多O2O領域都會面臨這樣的問題。只要你依賴的物理門店核心資源是有限的,其實表現出來的挑戰都是類似的。比如現在像有意愿做掛號,你完全可以想像,你能夠很充分的去控制掛號嗎?三院的專家就三個,他可能把這三個專家號都讓你這個掛號系統來掛嗎?這是非常困難的。核心資源的把控度是不夠的。

 

我這么說店內派,并不是因為我要說上門派太好了,完全不是,上門派有自己非常挑戰的地方。上門派的挑戰主要表現在單位經濟模型承受壓力。因為我構建了一個新的服務體系來延展這個服務,原先你們都要到門店來吃,餐廳為此付出了固定成本,但是現在我讓你在家吃,在外面吃,實際投入可變成本,這個可變成本表現在物流成本。我要讓更多人知道這個事,我要重新宣傳。原來門店的固定成本很大程度上一種市場費用,我在很好的位置有一個門店,相當于我做了廣告,現在如果我想把它延伸出去,讓大家知道,我還得再花一次市場的費用,同時為了完成這次服務,我還要投入物流。所以我的邊際服務成本和我的邊際訂單收益這個賬到底算不算得過來,這個是所有上門派要去考量的最核心的點。

 

今天其實我相信在座的有很多做O2O的,討論的都是最后一公里,我怎么把東西送上門,我做哪些事延展最后一公里。但最終對大家的考驗其實都是邊際的服務成本和邊際的訂單收益,如果你做的這件事相當長的時期都看不見邊際的配送成本下降,或者你看不到你的邊際訂單的收益上升,能夠覆蓋到你的成本,那你可能虧損的敞口越做越大,定的越多,虧的越大。這是比較可怕的事情。

 

再一個服務容量和效應杠桿的問題。我們所有做上門派的,其實都面臨一個挑戰,就是你有那么多人上門嗎?我送快遞還相對好一點,地面上招人,順豐反正有30萬人,我們離30萬人還遠呢。但是如果你做的是汽車后服務市場,你每次去都要派兩個技師去,你能想象北京市你有五萬個汽修機師上門嗎,這是很大的挑戰。

 

再一個服務的杠桿。你單位的服務能力能不能表現出來訂單越多,這些人效率越高。如果你能做到訂單越多,效率越高,形同你相對有效的擴大服務容量,在快遞或者外賣型的生意里面是效率杠桿,當我訂單多了以后,我一個人一天就是可以多送,但是這個杠桿是有邊際的,它不像服務器玩游戲一萬人也是他,三萬人也是他,它的杠桿更大。但是人工的服務行業的效率杠桿可能隨著訂單的變化,你也許能夠出現一倍到兩倍的效率杠桿,但基本上也就在這。所以這個效率杠桿又會回到你的邊際服務成本和邊際服務收益。如果你的效率能上升,就意味著你有效的降低了你的邊際服務成本,你可能能掙錢,但是因為它的效率杠桿沒有那么高,所以不要把你的邊際成本下降估計的那么樂觀,這個事要仔細在運營過程中考慮。

 

而且很多服務類的O2O沒有效率杠桿。舉一個例子,汽修就是這樣,一個汽修的人員我上門一次只能服務一輛車,我做一輛車的售后服務需要兩個小時,人的效率是線性的,兩輛車需要兩個人,四輛車需要四個人,這樣你的邊際成本很難下降。這也是非常需要去考慮的問題。

 

再一個管理能力,一旦是上門派,意味著你很有可能是靠勞動密集型的公司,你能夠管理五千人嗎,你能夠管理一萬人嗎?而且是在全國范圍內管理五千人,一萬人,甚至兩萬人。58到家提出來我們要管理20萬個阿姨,我覺得這是非常挑戰性的工作。大家都可以想象,以我們自己的經歷,很多的人工流動是不可控的,比如到了年底,小伙就要回家相親,這個時候你給他加一千塊錢,他也不干,也沒用。到了農忙秋收的時候小孩就要回家幫收麥子,這個時候也不是你簡單的加錢就能解決,這里面有很多東西不太可控,所以大家也要去考慮我的管理能力,我的服務邊際到底在哪。

 

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最后一派是更加激進的改革派,供應改革派,他們也有自己的難題要解決。我覺得供應改革派最大的難題是現實經營環境的限制。就像剛才邱浩講的,我們在麗華的時候已經嘗試過供應改革派的招數,我們要建中央工廠,建完中央工廠以后就是為了把門店拿掉,成立小的門店,把餐配出去,這幾乎是一個超前的想法。幾乎超前現在提出來O2O三年左右,而且當年我自己親自操刀做了三個店,有中央工廠支持,半成品到店,店里面幾乎沒有堂食的客人,后廚就是復熱、制作、外配。首先這里面涉及到比較大的限制國家食品衛生的管理,這不是一個特別軟性的東西,所有談到我要做互聯網餐廳,我要做中央廚房配送的,都會真正遇到這個東西的限制。

 

國家對于中央廚房的規定是要求有四百平米以上的面積,當時麗華的工廠是建在亦莊,它是兩萬平的中央工廠,以非常大的效率來供應,市內沒有中央廚房,市內是門店。我見過很多創業者討論的時候,我在市內多地建中央廚房,簡化制作過程,把東西配出去。你實操一個中央廚房你就知道這里面的廚房有多大,單一的中央廚房如果在北京市這樣的地方,市內如果你想找到四百平,能操作起火,能拿證照,我覺得這個成本幾乎相當于一個大的門店。因為北京市很多商業地產大家都知道,今天很多地產,或者很多商業地產是不能起火,不能做中央廚房的。

 

反正改革嘛,先摸著石頭過河。但是在食品安全上不像出租車上那么好趟,因為出租車的管制大家都深惡痛絕,你們瞎收錢,管完了一團糟,大家接受這個。但在食品安全上,網民罵的很多是反方向,這么多事你們都不管,一出來以后這些都是沒證照的,你再往前走的時候,政府的管理強度會加強,所以首先是國家食品的衛生管理。

 

第二個所有的供應改革派商業邏輯里面都有一處是說經營成本做交換,現在是商業地產太貴了,地產的老板把血都吸走了,讓實體經濟不好經營。門店太貴了,導致我不好弄。但每個人想的都是說我不租房子,少租房子,人工成本來交換我的房租成本。但大家要去算細帳,這個成本交換到底是成立還是不成立?而且從長遠看,我認為如果放中期看,五年左右,這個交換可能是完全不成立,甚至可能會倒過來。首先一個商業地產的成本不是一成不變,如果大家仔細去看今天的環境下,電商其實在倒逼商業地產降房租。我們很難想象所有的商業地產將來都空了,這些老板就算是賠死也不降房租,就算沒人租他也一定空著。商業地產的去杠桿,降房租的過程會很痛苦,這些老板也會扛很久,最終經濟規律要發揮作用,最終市場的供求又要達到平衡。總沒人租,就要降價。就像我們看到香港的商業地產,內地的游客剛剛沒去多久,他很貴的百貨房租就再往下掉,我認為這個現象也會在國內出現。但是另一方面人工的成本可是沒法回頭的往上漲。我們去看這個交換到底是不是一定成立,我覺得是可懷疑的。而且最終又會回到上一篇,供應派的最后的結論是說我用可變的人力成本替代房租固定成本,最終又會回到你的邊際收益到底怎么樣,你的邊際收益能不能覆蓋你的人工成本。

 

最后還有一個大眾餐飲習慣的改變,所有這些高端的老板都非常痛苦,他們現在都想著中央八條一出來沒人吃了,怎么辦?靜雅說我準備建一個廠,把我比較好的菜做成半成品,送到大家家里去。但是這里面又面臨著大眾的餐飲習慣是不是真的接受這個,我在家吃半成品的海鮮,和我到店吃,或者說廚師真正炒出來的東西我能完全認可。很多人說我做半成品,我做類似這樣的,我做冷鏈。在日韓冷接受度非常高,這和日本韓國很多人接受冷鏈相關,在麗華的時候我們有幸參加過冷鏈盒飯,我們也不要任何的店面,連制作都不用,拿一個大微波爐打熱了往外賣,消費者罵聲一片,說你們這個東西完全沒有味道,水分一蒸發就干了,沒法吃。我覺得如果供應改革派在餐飲上做了,但是你犧牲的口味過多,那你可能也面臨挑戰。









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