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孫浩:除了燒錢,服務O2O有什么新玩法?(下)|創新工場創業公開課

寫在前面的話:本期課程是由到家美食會創始人孫浩老師為我們帶來《除了燒錢,服務O2O有什么新玩法?》下篇部分。互聯網進一步滲透著實體經濟、消費升級以及生活方式的變遷成為了服務O2O的源動力。那么國內服務O2O有什么特點呢?又會面臨怎樣的挑戰呢?由于受市場供求關系的影響,服務O2O又該選擇怎樣的經營模式呢?不可錯過的干貨……

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本期講師:孫浩(到家美食會創始人)

個人簡介:

孫浩,北京人,1972年生,清華大學電子專業畢業后赴美留學,2002年EMBA畢業回國,出任華友世紀高級副總裁。第一次創業本地黃頁未果,進入麗華快餐任總裁,2010年創辦到家美食會。去年9月,到家美食會完成5000萬美元D輪融資,由電商巨頭京東和麥格理資本領投。

以下是文字實錄

整個餐飲O2O三個主流品種似乎都面臨特別大的挑戰,我覺得做這件事情的時候要把視角放得更大一些,為什么今天在中國要出現服務的O2O,餐飲只是服務的一項,服務包括很多,為什么最近兩年有大量的服務行業的革新出現,大量的服務行業的新技術結合出現?大家要去考慮大的背景,同時討論在中國做服務行業升級和國外有什么區別。

我們先來看為什么這兩年服務行業往出冒頭。首先一個我覺得這是互聯網進一步滲透實體經濟的結果,互聯網從發端第一天是從全虛擬的角度弊端,上面只有電子游戲,都是虛擬的,首先是新聞,打電游、社交,但逐步的從電商開始,互聯網開始進入到接觸實體經濟。在整個經濟和互聯網發展到一定程度之后,互聯網就進入實體經濟,它開始和實體店面發生關系,而不僅僅是一個純互聯網公司做電商,現在互聯網開始和地下的門店建立聯系,推動門店發生變化。這是一個特別大的背景。

第二個我覺得這幾年的服務行業的O2O的風起云涌,還有一個是中國經濟發展到一定程度之后消費在升級。右邊這張圖其實跟剛才蔡老師講的是類似的,這是一個馬斯洛的人的需求解決的層級。我們在溫飽階段解決更多的是基礎性的需求,你能不能吃飽,電商不過是滿足一些物品購買,相對標準品購買的需求。

但是現在出現的消費升級是進入到了我要開始消費一些服務,我要開始買一些感覺,服務其實賣的不是看得見,摸得著的東西,服務可能賣給你的是時間,你花錢買了服務,你節省時間,可能賣的是便利,今天我不想出去堵了,所以我在家里吃一頓飯,這樣買的是便利。這個消費的需求是高于傳統的B2C。

服務的消費,特別是這種新出現的規模化的服務消費是要高于物質型的消費。它是要求消費者已經相對滿足了自己基本溫飽需求,他開始追求一些更高的東西。也就是說這個東西比較挑人,不一定是屌絲直接消費。如果作為一個屌絲的話,我可能還處在攢錢買一個蘋果手機,我不會雇人打掃房間,我不會花錢總讓人替洗衣服,我不會總花錢要在家里請大廚吃一頓飯,所以他這個需求是更進一步的需求。

再一個這種需求的來源也來源于生活方式的變化,在中國特別是這種大型都市里面,由于人的流動性的增加,由于年輕群體北漂或者我在上海混,我不跟父母住,有一定收入,但是我其實生活相對節奏非常快,我壓力很大,所以我回到家什么都不想干,我不要做飯,不要洗碗,不要洗衣服,所以會出現這樣的需求。這種核心家庭,年輕人居住的往城外開始住,而不是住在內城。上下班時間很長,生活節奏加快,這些導致服務O2O開始有比較強烈的需求出現,讓大家來往這個方向去。

這個背景非常重要,因為它其實點出了到底是什么樣的需要這個服務,如果你找的人群不對的話,最后你拿到手里這些人沒有這方面的核心需求。

服務O2O包括餐飲O2O在內,有它很強的一些特點。我覺得首先就是一個服務業有特別特別強的地域屬性,這一點其實非常非常重要。為什么?它會導致第二點,如果你的位置屬性很強的話,你的網絡規模效應其實就偏弱,互聯網企業快速增長,快速沖擊,很希望靠的是很網絡效應,網絡效應指的是這個網絡里面人越多,網絡價值越大,我越愿意加入。像微信,你的朋友都在里面,你一定會加入。但是像服務業的O2O,它的網絡效應遠遠低于傳統的互聯網服務。我們可以去想象,你在上海就算把所有的餐廳都已經加入了,你的網絡對我北京的用戶來講仍然不具備多大的價值。因為它是割裂的,就是這些服務的范圍都是相對有限的。它不能夠遠距離服務,甚至在同一個城市內都是割裂的。

像外賣,我們的同行把五道口大學生全都收入旗下,每天都吃他的外賣,但是不意味著他們在國貿的白領區獲得任何競爭優勢,因為這些用戶不會跑到國貿去訂單,這就是它的地域屬性導致他的網絡效應其實遠遠比不上純互聯網業務。而且服務的O2O的網絡效應,甚至弱于電商型的業務。京東它的規模效應遠好于任何一個服務行業的O2O,我在上海建一個亞洲一號的大倉,投資30億人民幣,但是建起來以后馬上服務全國的用戶,它的邊際效應馬上產生,邊際成本馬上下降。但是你做O2O,你在北京投入大量人力物力,在上海幫不了忙,讓你的邊際成本不容易搞定。

再一個O2O行業的標準化程度相對低,這也很好理解,我作為一個傳統的電商我賣冰箱,這個冰箱和那個冰箱首先從包裝到物流沒有太大的區別,而且很容易比較,這兩個冰箱到底有什么功能,參數表一列,一目了然。但是如果做服務,你去理發,到底找這個師傅,還是找那個師傅,可能是張三喜歡這個師傅,李四喜歡那個師傅,缺乏一個特別容易建立的客觀標志,導致不容易規模化。第二導致價格戰相對不是那么有效。我們都有經歷,街上的美容院每天都在發進來就抵二百元的優惠券,但你不知道那個人會把你的頭發理成什么樣。

我們說冰箱拿五折,你馬上跑去搶購。但如果告訴你那家餐廳宮保雞丁今天打五折,你可能仍然不吃,因為你知道他家根本做的不好吃。很多東西一旦不可客觀比較,它就變得相對碎片化,有些人喜歡這個,有些人喜歡那個。基于上面這些原因,最后導致一個很重要的結果,就是服務O2O的邊際成本是不容易下降。你每次去理發都需要有一個師傅真的在你身上花一個小時,這一個小時的成本是很容易就能夠從一百元降到五十元的嗎,很不容易,而且它有可能上升。所以大家在做自己O2O服務的時候,一定得仔細的考慮服務的邊際成本,因為這個是非常重要的一個參數。

講了這么一堆,我們其實可以比一下,中國現在很強調O2O,其實在美國,在成熟的服務市場,并沒有人太強調這個O2O。真正中國和美國對標的概念可能不太一樣,美國管這件事叫做及時服務,我需要了我一叫你就來,我們中國所有的這些服務類的O2O,很多對標的都是美國同類的及時服務。

但是如果我們對比兩國O2O發展,我要說中國的O2O發展面臨著比美國更大的挑戰。為什么呢?首先用戶的真實服務付費的意愿兩個國家差異非常大。在美國這樣一個原來的服務行業已經比較發達,美國第三產業早就是最大產業,他國內最大的雇主早就是中小服務業。而在中國還是第二產業工業是最大的,整個國家才剛剛往服務業轉,這樣就導致整個社會對服務的認知還是比較低,人們不太愿意為服務花錢。在美國不但要為服務花錢,還給小費,這個本身表現出來更強的為服務付費的意愿。在中國你要包郵,同時還要打五折,這一點大家在規劃自己產品的時候是重要的考量。不同的東西在這一點導致你的結果會有非常大的不同。

第二個服務行業的發展水平和服務供給量。做服務O2O的時候,社會已經有的發展水平和供應量是特別重要的參數。因為多數的O2O創業者其實希望利用社會上已經有的服務來連接線上的用戶,而不是真正自己去做這個服務行業。我們其實希望把互聯網搭在已經有基礎服務設施之上,就構成我的O2O體系。在美國他們確實是這么做的,線下的這些服務行業,我在線上幫你聯系一下,我直接打通這個環節走起來。

但在中國服務業發展水平很低,現在洗衣很熱,北京市真正能夠去簽約的品質靠譜的洗衣坊你能說出來幾家,我相信大家說不出來幾家,北京市真正有名的連鎖洗衣坊超不過三家。真正有名的理發館你能說出幾家?也說不出幾家。社會上現在的服務行業現狀處于一種很碎片化,還在非常低的水平,真正有效并且達標的供給非常不足。保姆更不用說了,你知道幾個靠譜的保姆。月嫂,你知道幾個靠譜的?一個靠譜的月嫂一萬五千塊錢都是搶手。這說明靠譜的供給其實在這個社會上很稀缺。

再一個整個社會信用體系的成熟度,很多人會說美國做社會化,我也做社會化,社會化多好,這些人我都不雇,還替我掙錢。但是美國的社會化是建立在整個社會的信用體系非常完整,你只要拿你的社保號,我登記完了可以做犯罪記錄的檢查,可以做你的信用檢查,而且如果你做得不到位,如果你出問題,對不起,我可以讓你以后一張信用卡都申請不到。這樣的信用體系建立的威懾度,以及對人行為規范的程度,讓他服務行業變得容易規范,整個服務的供給和服務體系的建立變得相對容易。但在中國今天的情況下,你拿到的身份證可能都是假的,你想構建的整套體系如果就想通過上傳一個身份證說我這個查一下就過了,我認為它的信用體系實在還是很缺失。人人快遞,每個人都替我送包裹,這件事想起來我不太清楚有多少人會把真正貴重的東西在今天這個環境下交到這樣一個體系里,這個其實極大的限制了這個社會上松散型,聯合運營體系的進展。但是沒有辦法,我們服務O2O的發展就建立在這個基礎之上,所以我們討論所有自己商業計劃也好,規劃也好,你都需要考慮這個現實,你不能夠進入到一個理想國去做。

到底我做一個O2O行業,到底應該選擇什么樣的模式?有些人說我做很輕,就是燒錢,有些人說我做重,也燒錢。我建一個服務體系。我覺得商業的基本規律是沒有因為互聯網而改變,最終其實所有的市場都是回到供求關系。所有的經營模式落腳點都是供求關系。當供不應求的時候,我就這么點資源,市場上需求量很大,我服務不過來,它應該是一種拍賣模式。這個月嫂就是特別好,周圍有20個人要找,我根本看不過來。對不起,我自己標一個價,我一個月兩萬塊錢,誰用得起誰用。

如果供求比較平衡,而且很充分的供應,也有很強大的需求,雙方缺的是信息打通,那它是一個平臺撮合模式。淘寶今天變成一個非常成功的平臺撮合,你在這上面可以找到海量的供應商,這上面也有海量的用戶,雙方需要的是怎么配對,我想要的東西能夠最終找到。這是一個平臺撮合。今天有很多公司或者創業者,我們當然都希望去做平臺,但大家有時候往往忽略了做成一個平臺是有前提的,它不是在什么生意發展的狀態下都會是一個平臺模式。

當然還有一種供過于求,在供過于求的情況下最后是價格戰,低端淘汰。在經濟發展低谷的時候,鋼鐵行業進入到非常殘酷的價格戰,邊際成本很差的小廠就會垮,被淘汰。應該講在今天的中國服務行業里,供過于求的領域相對很少。所有的服務業,今天都相對稀缺。我們其實任何一個服務,比如我想找一個好的保姆,想找一個月嫂,還是說今天家里面想做一個什么事情,你都很難找到好的供應商,還要不說供過于求。所以我不認為今天在供過于求的場景下,對中國的O2O有指導意義。

我們來看在這種情況下不同服務類別大概會有什么樣的屬性和它的模式選擇。中間我列的是一些不同的行業,當然這里面見仁見智,我覺得這有兩個軸,上面這個軸列出了這個行業的服務屬性,左邊是說這個服務是標準化服務,服務提供起來我認為各個供應商都差不太多,我很容易選擇,第二服務的供給很容易快速提升,我只要想一點辦法,馬上服務的容量就很大。假設我需要在北京市服務一百萬人,我也可以花一些手段很快起來。

這個是左端。往右端是說這個行業服務越來越個性化,而且不容易快速提升服務供給。我們來對標底下這些行業,我覺得今天其實大家都認為應該去對標的服務行業,都希望做成的服務行業是出行行業,滴滴快的、Uber,但是他們能做成這樣的模式是有它的道理,并不是說我直接對標它就可以。服務很標準化,張三開車來接你,還是李四來接你,差異性不是很大。所以出行恰恰是在所有生活領域里面最可以快速提升服務供給的。因為只要我打擦邊球,市場上就有八千萬輛私家車有可能加入到我的體系來。所以不要說一百萬,滴滴快的出來我每天為三千萬人服務,因為市場上真的潛在存在這樣的服務容量,只要我把他們調動起來就OK。

但是我們沿著這個軸往這邊走,你就可以看到服務逐步不是那么標準化,我認為像我們所處的外賣行業是處在相對居中的領域,在這個行業里面,它有一定的標準化,比如我送的是快餐,我送的是吉野家的盒飯,但是這個行業已經有35%到40%的訂單或者說是對接的合作者,他其實有一定的個性化的屬性。當你去送一個非常熱的,都是滾油的水煮魚,或者當你送一個烤鴨,或者當你送一些需要冰處理的冰激凌,它其實和標準化的包裹配送非常不一樣,所以它有比較強的個性化屬性。

第二服務的供給在外賣這個領域,其實餐品的供給似乎很多,餐廳很多。但是物流的供給是不是可以很充分的提供呢?不是那么容易。真正好的餐飲的物流容量其實市場上是很稀缺的,只要北京市下一場小雨,所有的平臺都會爆單,根本送不過來。所以市場上并沒有真正特別靈活和強大的服務容量,能夠讓這個需求得到充分的滿足。就在這,其實就這個服務供給就已經有一些跟不上需求。如果我們再往右側走,市場上有那么多好的洗衣房你可以去簽?假設沒有那么好的洗衣房,是需要我建一個洗衣工廠,徹底保證它的品質。但是建一個洗衣工廠難度很大。美甲你要培訓多少個美甲師,而且美甲師他沒有效率杠桿,他做一套指甲就需要20分鐘,不管有多少張訂單,這個美甲師也得花20分鐘做一套。而且一旦美甲師由在店服務進入到上門服務,他還有一半的時間在路上,原先一天能服務八個小時,現在一天只能服務四個小時,對不起,我的服務容量沒有放大,反倒被摧毀。所以大家要去看你的容量放大是不是那么容易。家政是否很容易培養出20萬個合格的保姆,這個其實是非常有挑戰性。還有像做按摩的,你更加難以想象北京市出現十萬個按摩師滿街跑。這個進入到有更加專業技能的領域。像這樣的東西,他的服務供給都是不容易快速提升,而且很個性化。

沿著這個軸,我們認為不同服務類別的模式選擇實際上應該是不同的。如果我在靠近出行的這一側,我靠近很標準化,很容易提升服務供給,那我要高額補貼,我要快速的促成統一平臺,這是一個巨大的戰場,這個地方不是創業者不抱大腿,單獨就能夠做出來。國內一樣,一年燒50億人民幣的生意不是一個普通創業型的生意,最后會變成一個流量型的生意,完全沖擊流量。但是你仔細去看,它的難點在哪里?不是說它完美,估值一百多億很好。它的難度在于說今天我服務可以快速的提升供給,靠的是我大額補貼,我通過花錢讓司機的邊際收入超過它的邊際成本。你去調研很多司機,就問補貼一段取消你還干嗎?我肯定不干,回家。這一單不讓我掙一百塊錢,我不來。司機心里有一個邊際收益的門檻,你如果想促成快速提升服務供給,就要讓司機的邊際收益超過這個。我通過強力的補貼把需求打起來。

供給一樣,車出行的平臺很難掙到錢,但是大家想的都是說我把好用戶篩出來以后我們做專車,專車如果回到沒有補貼的情況下,他的需求到底有多大?最終我覺得通過補貼,在出行這個層面你可以形成一個有效的雙邊市場,可以變成一個平臺撮合的模式,但是它最后要面臨的挑戰是說,如果沒有補貼的話,我的經濟性模型能否有效成立。假設我壟斷了這個市場,我花50億到100億,把對手燒怕了都走了,我現在壟斷這個市場,我把補貼降下來,準備開始掙錢,但是我發現這個市場的真實訂單也許一天只有十萬份,最后你把對手都嚇走以后,我需要時間換空間,滴滴快的等上幾年,讓人民的消費水平提升以后,更多的人坐專車,我的生意才能回本。這個交換也不容易,因為你前期投入了巨大的資金。

外賣這個領域,我們認為因為服務供給已經不充分,就算我花錢,也不容易拿到特別多很好的服務供給。服務供給這里面有兩個因素,首先一個對于相對高端的服務,它的服務已經不太標準化,當我送一些比較有特色的食品,我已經沒有那么標準化,進一步限制了我服務的容量。

在這種情況下,我們認為市場會分層,低端可能能用補貼的方式找來很多人去做。但是低端的市場偏標準化,它的服務能力可能不能夠有效服務相對高端的市場。我找來的社會化用工的這些人都沒有任何服務流程,滿嘴臟話,穿的不是制服,或幾天都不洗澡,到我們家把飯扔給我,像這樣的服務能力不能滲透到上一個層面的市場,導致說這個市場有可能分層。低端市場可能會用低端市場的模式走,中端有消費力的人群他們要更好的服務,你在這個市場上提供更完備的服務體系,它會是一個分層的市場。

如果進一步往右側走,我覺得服務供給更加缺乏,更個性化。我認為今天很難有效的實現快速的規模。你強行規模化,投入產出非常惡劣。我這一周給大家白洗衣服,我收集上來很多衣服,但是我只要往下一發,給這些小洗衣房一發,很多衣服洗壞了,洗丟了,盡管收獲一些注冊用戶,但是好的用戶最后因為我的品質留不下來,所以當你的服務供給非常有限的時候,它其實應該是誰掌握最好的服務能力,你采用拍賣模式拿走市場上最大一部分利潤。我收的貴,誰付得起錢,誰用我好服務能力,因為這個好的能力是不容易構建的。

在中國這件事挑戰非常大,其實沒有太多現成的答案,我能給大家分享的可能就是問自己做的這件事幾個問題,首先一個,行業的潛在容量很充分嗎,有沒有潛在的容量能夠讓我去調動這個供給,如果供給非常不充分,我怎么辦?如果有很強的潛在供給,那對我是我好事,至少我花錢用很多資源,響應更多的需求,這個遠比行業供給壓力很大好。

第二個你的模式是不是能有效的增加供給,像出行、用車,他的模式當然是有效的增加供給,Uber在杭州注冊的司機就有三萬人,杭州的出租車只有六千輛,這個數字說明表明他們調動有效供給,一下子創造出特別大的行業供給。但是就像剛才講的,有些模式是會部分地摧毀供給,假設我要派一個專業人員上門,這個人的供給本來是他一天八小時的工作時間,如果你把這個時間有一部分放在路上那你其實形同你的模式摧毀一部分供給,這個會構成很大的挑戰。

我們現在講美甲師上門、按摩師上門,原來美甲美可以店里安安心心排好顧客,一個接一個,現在不行,他得拉著箱子從中關村跑到箱子,可能在路上就得一個小時,這一個小時本來他還能服務另外兩個客戶。如果你的需求摧毀部分供給的話,按照經濟規律來講你應該收的更貴,才能彌補你的損失。當然有些人會說我通過花錢多雇人。有的人模式是說我的模式摧毀一部分供給,但是我想讓他們掙得更多錢,所以我再招一大批人,我努力增加供給。但只要你的模式有摧毀供給的部分,這里面就有自我弱化的成分在,它會讓你面臨困難。

再一個你的模式是不是能有效的降低服務成本。我們去想用車,或者說外賣配送,它其實在某種程度上是可以降低邊際服務成本,降低邊際服務成本的方式主要來講就是你的模式能不能提升服務效率,用車它很明顯提升效率,我現在老能接到離我近的活減少空駛,這個本身就提升了我的接單效率,就讓我的邊際成本在降低。

外賣一樣,如果我訂單多,我其實是一個組合性的派單模式。一次送五張單子,單位的訂單成本就在下降。所以你要考慮你的模式能不能隨著需求的成長,或者訂單的成長,讓單位的服務單元能夠承接更多的服務。如果能的話,你就可以有效降低服務成本。如果不能,你的模式也面臨挑戰。形同說你的成本是固定的,隨著訂單增加,你的邊際老要增加,你老得雇人。我們現在訂單翻一番,人員只需要增加50%,這個形同我就在降邊際成本。但是如果像按摩、美甲這一類,訂單翻一番,他的人可能就要翻一番。

廚師上門更加如此,一個廚師在中午的時候能做幾頓飯,你不能想象大家等你上門等到兩點才吃飯。所以一個廚師一般一天頂多做三餐,中午我做一頓,晚上時間稍微長一點,還能再做兩家,基本就是這樣。您訂單再多,一個廚師邊際的服務單元,勞動效率提升不起來,你就還得增加人,它變成是一個線性的事情。

再一個你到底是想獨立走下去,還是對接巨頭?很多人在燒錢,燒錢不代表說它沒有策略,燒錢不代表一定死,燒錢也許是說他想好了我在做某一個巨頭需要的事情,我不是做個體,我做的是零件。我看到京東需要一個地面的O2O的流量,所以我搶先沖到很多城市去把這個都給做了,盡管我現在虧不起,但是我把這個做完了就具有了賣給巨頭價值,這個巨頭虧得起,我成為某一個生態系統一部分,我也能獲得回報。所以不光有產業思維,還得有資本思維,你到底是想對接型的事,還是想做一個獨立的事情?這兩個邏輯很不一樣。如果你做的是一個獨立經營的事,那你對于邊際成本,邊際收入考量需要非常仔細,因為這個是天條,決定了你最后能不能成。

但如果你想的是我要對接巨頭,變成另外一個故事。那就是說巨頭到底需要什么東西,我做的這個事情對巨頭的生態系統有沒有幫助。我快速圈地,回來以后是不是有人會買。

今天用這個機會簡單的跟大家聊一聊我們的一些想法,沒有太多的所謂答案,沒有太多固定的東西,只是提一些框架給大家做自己創業的時候一些思考。






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